High Performance Organisationen (HPO)
2. November 2018
High Performance Organisationen (HPO) fallen nicht vom Himmel. Sie sind das Ergebnis langjähriger Entwicklungsarbeit in allen Dimensionen von Organisationen. Bereits Peters und Watermann haben sich in den 1980er Jahren damit beschäftigt und ein Modell für HPO in 7 Dimensionen definiert. Viele Berater und Forscher sind ihnen bei der Suche „Was macht manche Unternehmen erfolgreicher oder exzellenter als andere?“ gefolgt. Eine gute und moderne Untersuchung und Beschreibung der Erfolgsfaktoren bietet Frederic Laloux mit seinem Werk „Reinventing Organisations“, indem er in vielen Beispielen aufzeigt, wie durch Veränderungen im Betriebssystem HPO entstehen können. Dabei gibt es kein Patentrezept, kein One-fits-all-Ansatz. Die jeweilige Situation, die internen Ressourcen und die zu bewältigenden Herausforderungen bestimmen den Entwicklungsansatz.
Ein bis dato erfolgreiches Start-Up-Unternehmen, dem die Grundfähigkeiten für ein strukturiertes Vorgehen und Organisieren fehlen, wird das Wachstum nur teilweise oder mit Schmerzen gelingen. Wenn es erforderlich wird Verantwortungen zu definieren, Rollen zu klären sowie Ressourcen zweckmäßig einzusetzen und dabei auch noch die Erwartungen der Mitarbeiter zu erfüllen, wird mehr benötigt, als die Faszination einer hippen Produktidee.
Anders ist es bei einem gewachsenen, erfolgreichen Produktionsbetrieb, der sich schwertut, die Potenziale, die durch die Digitalisierung möglich wären, zu heben und wirksam umzusetzen. Zu groß sind die systemischen Defizite der Organisation und die Ängste vor Veränderungen, bis hin zum Arbeitsplatzverlust.
Die Unternehmenslenker oder Organisationsverantwortlichen verfolgen unabhängig, in welcher Liga sie spielen, den Ansatz einer optimalen Organisation, die weitgehend selbständig ihre Ziele erreicht, ihre Kunden zufrieden stellt, sich immer wieder neu erfindet und innovativ die Zukunft gestaltet. HPO´s haben einen individuellen Weg gefunden, interne Grenzen zu überwinden und die optimale Organisation zu bauen. Sie investieren in die Organisationsfähigkeiten, sehen in ihren Mitarbeiter mehr als nur 1 FTE , fokussieren sich auf ihre Kunden, achten auf ihr Betriebssystem und entwickeln es permanent weiter. Sie sind für Aussenstehende attraktiv.
Cay von Fournier beschreibt das in seinem Buch so: „ Die Exzellenten sind die Vorreiter, denn sie sind kreativer, kümmern sich mehr, riskieren mehr, sind leidenschaftlicher, entscheiden klüger, erwarten mehr, sind mutiger, setzen mehr um und sind dabei schneller als alle Anderen.“
Dafür sind viele Stellschrauben notwendig, die in einem ganzheitlichen systemischen Organisationsentwicklungsansatz identifiziert und bearbeitet werden. Organisationsentwicklung kennt daher auch kein Patentrezept, sondern folgt der Notwendigkeit der systemischen Vorgehensweise mit und in der Organisation.
